تتمتع إدارة التغيير طويل الأجل والمعقد والواسع النطاق بسمعة عدم تقديم الفوائد المتوقعة، السبب الرئيسي لذلك هو أن القادة يفشلون عمومًا في التفكير في كيفية التعامل مع التغيير بطريقة تتناسب مع نواياهم.
ولدينا مثال واقعي: جلس أحد المدراء الماليين مع فريق قيادته، مدركًا أن قرار مجلس الإدارة بإنشاء منظمة عالمية لوظائف الشركة المتخصصة لن يكون جيدًا معهم، لقد مروا بعمليتي إعادة هيكلة في السنوات الأربع الماضية – مع نجاح متباين، وقد تطلبت هذه التغييرات تقارير حوكمة لا نهائية إلى المقر الرئيسي ، بالإضافة إلى مجموعات الأدوات والتطبيقات التي لم تجدها الشركات المحلية المنهكة من التغيير ذات صلة إلا جزئيًا، قرر أنه لا يستطيع أن يطلب من فريقه إجراء هذا النوع من التغيير مرة أخرى، كيف يمكنه التعامل مع هذا التغيير بطريقة مختلفة ومستدامة وأقل جهدًا؟
عندما نسأل القادة عما يفكرون فيه عند اتخاذ قرار بشأن كيفية إجراء أي تغيير تنظيمي كبير ، فإنهم غالبًا ما يكافحون للإجابة، في كثير من الأحيان ، يتركز اهتمامهم على ماهية التغيير – مثل إستراتيجية تنظيمية جديدة أو نموذج تشغيل أو تكامل اكتساب – وليس كيف – الطريقة الخاصة التي سيتعاملون بها مع مثل هذه التغييرات، مثل هذا الإهمال للكيفية التي تأتي مع المخاطرة الكبيرة المتمثلة في استخدام الروتين القديم للوصول إلى أماكن جديدة.
قد يؤدي أي نهج “افتراضي” للتغيير لا جدال فيه إلى الكثير من الإجراءات المشغولة ، ولكن ليس التحول الحقيقي للنظام .
خطوات عملية إدارة التغيير
يجب على المنظمات الاستعداد بشكل منهجي وتنفيذ التغيير التنظيمي الرئيسي. طور جون كوتر ، الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال ، منهجًا معروفًا ومعتمدًا على نطاق واسع لإدارة التغيير التنظيمي. هذا النهج ، المحدث في كتاب كوتر تسريع ، يتضمن المراحل الثمانية التالية: 3
- “خلق شعور بالإلحاح”. تبدأ جهود التحول الناجحة عادةً عندما يقوم القادة بفحص السوق بحثًا عن التغييرات التي قد تؤدي إلى حقائق تنافسية جديدة للمؤسسة. يمكن أن تنبع هذه التغييرات من التحولات الديموغرافية ، أو الاتجاهات الاجتماعية ، أو التكنولوجيا الجديدة ، أو تغييرات السوق أو المنافسين ، أو اللوائح الحكومية الجديدة. يجب على القادة توضيح أن أزمة محتملة أو فرصة كبرى وشيكة ، ويجب عليهم تشجيع المناقشة الصريحة في جميع أنحاء المنظمة. إن خلق شعور بالإلحاح بأن الوضع الراهن لم يعد مقبولاً أمر ضروري لكسب تعاون القوى العاملة النشط.
- “بناء تحالف إرشادي”. بمجرد أن يشعر الموظفون بالإلحاح ، يجب على القادة إنشاء مجموعة تتمتع بالقوة الكافية لقيادة التغيير. يحتاج الأعضاء إلى سلطة كبيرة بناءً على المنصب والخبرة والمصداقية والقيادة ، فضلاً عن مهارات الإدارة الفعالة والقدرات القيادية المثبتة. يجب أن يتعلم هذا التحالف العمل معًا على أساس الثقة وتحديد هدف مشترك. تبني العديد من التحالفات المرشدة الثقة من خلال الاجتماعات الخارجية والأنشطة المشتركة والمحادثات.
- “تكوين رؤية ومبادرات استراتيجية”. يجب على التحالف الموجه صياغة رؤية واضحة للمستقبل ، وتحفيز الناس على اتخاذ الإجراءات المناسبة وتنسيق أعمالهم. الرؤية الفعالة هي رؤية يمكن تخيلها ومرغوبة ومجدية ومركزة ومرنة وقابلة للتواصل ، وفقًا لكوتر. يستغرق إنشاء رؤية فعالة وقتًا وقد يكون عملية صعبة ، لكن المنتج النهائي يوفر اتجاهًا واضحًا للمستقبل.
- “تجنيد جيش متطوع”. بمجرد أن يطور الائتلاف التوجيهي الرؤية ، يجب على أعضائه توفير اتصالات مكثفة حول كيف سيؤدي التغيير إلى تحسين الأعمال وكيف ستفيد هذه التحسينات الموظفين. تشمل العناصر الرئيسية في الاتصالات الفعالة البساطة ، واستخدام الأمثلة ، والمنتديات المتعددة ، والتكرار ، وشرح التناقضات الظاهرة والتواصل ثنائي الاتجاه. يجب على المجموعة أن تكون نموذجًا للسلوك المتوقع من الموظفين.
- “تمكين العمل عن طريق إزالة الحواجز”. لتمكين العمال من دعم التغيير والعمل وفقًا للرؤية ، يجب على قادة التغيير تحديد العقبات وإزالتها. أربع فئات من العقبات الهامة هي:
- الهياكل الرسمية التي تجعل من الصعب على الموظفين التصرف.
- نقص المهارات المطلوبة.
- الموظفين أو نظم المعلومات.
- المشرفون الذين لا يشجعون على اتخاذ إجراءات تجاه تنفيذ الرؤية الجديدة.
- تحقيق مكاسب قصيرة المدى.” يستغرق التغيير الناجح والدائم وقتًا ، مما قد يكون محبطًا للموظفين على جميع مستويات المؤسسة. للحفاظ على الإلحاح ، يجب على القادة تهيئة الظروف التي تدعم النجاحات المبكرة والتحسينات المرئية. المفتاح هو البحث بنشاط عن الفرص لتسجيل إنجازات مبكرة وتقدير ومكافأة أولئك الذين جعلوا هذه الإنجازات ممكنة. المكاسب الجيدة على المدى القصير لها نتائج لا لبس فيها ، وهي ظاهرة لكثير من الناس وترتبط بوضوح بجهود التغيير.
- “استدامة التسارع”. حتى يتم تضمين التغييرات الرئيسية في ثقافة المنظمة (والتي قد تستغرق ما يصل إلى عقد من الزمان) ، فإنها تظل عرضة للمقاومة والتراجع. من المهم استخدام النجاحات المبكرة كأساس لتحديات أكبر ومراجعة جميع الأنظمة والهياكل والسياسات التي لا تتناسب مع رؤية التغيير. يمكن للموارد البشرية تعزيز المكاسب من خلال توظيف وترقية وتطوير الموظفين الذين يمكنهم تنفيذ رؤية التحول. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن إعادة تنشيط عملية التغيير بموضوعات جديدة للمشروع ووكلاء التغيير.
- “مؤسسة التغيير”. المرحلة الأخيرة في نموذج كوتر للتغيير الناجح هي ربط التغييرات بمكوّنين رئيسيين لثقافة الشركة – معايير سلوك المجموعة والقيم المشتركة.
نموذج آخر للتغيير التنظيمي يتضمن عملية إدارة التغيير من أربع مراحل:
- تغيير التوجيه: من خلال محاذاة التوقعات فيما يتعلق بنطاق التغيير بالإضافة إلى التوقيت وتأثير الأعمال، حيث يتم تحديد سلسلة من الخطوات والوصفات التي يتم التحكم فيها بإحكام من قبل الإدارة العليا ، والتي تقرر وحدها اتجاه التغيير (ماذا) والطريقة للوصول إلى هناك (كيف) هناك سيطرة وثيقة على ما يجب القيام به ، ويقود التغيير من خلال البرامج المنظمة ، والشراء مطلوب، هناك حد أدنى من بناء القدرات ، والاتصالات في وضع “الإرسال” أحادي الاتجاه.
إن عقلية القائد السائدة هي “يمكنني إدارة التغيير. “
- تغيير التجميع الذاتي: التواصل مع القادة والمساعدين لتنفيذ التغيير، بينما لدى الإدارة العليا تعريف واضح لاتجاه التغيير ، يتم تفويض التنفيذ (بما في ذلك التكيف) إلى حد كبير للإدارة المحلية، في هذا النهج ، ترى انتشارًا للأدوات والقوالب وورش العمل لإطلاق التغيير ، وبينما يتم تتبع هذه الأنشطة عن كثب ، يتم التغاضي عن تأثيرها قد يكون هناك بعض الحد الأدنى من بناء القدرات بقيادة موفري الأدوات / المبادرة (على سبيل المثال ، مكتب إدارة البرنامج المركزي.
إن عقلية القائد السائدة هي “الإطلاق بما فيه الكفاية وسيبقى شيء ما يمكن معالجته لاحقًا”.
- التغيير البارع: التواصل مع القادة والمساعدين لتنفيذ التغيير حيث تتم قيادة التغيير من خلال الإدارة العليا ويتم عقده بطريقة متسقة عبر المؤسسة ، ويقضي القادة وقتًا طويلاً وطاقة على المشاركة عالية الجودة والحوار مع العديد من أصحاب المصلحة لتحسينها، ضمن هذا الإطار المحدد بوضوح ، تمنح الإدارة العليا الأفراد حرية التنفيذ كما يرون مناسبًا وتدعمهم ببناء قدرة تغيير كبيرة، يتم إنشاء شبكات رسمية ومنسقة لنشر التعلم.
إن عقلية القائد السائدة هي “أثق في أن فريقي سيحلون الأمور معي”.
- التغيير المستديم: العمل مع القادة والموظفين لتتبع التبني ودفع التغيير الدائم القادة لديهم نية إرشادية واتجاه فضفاض ، ولكن ضمن هذا الإطار التوسعي ، فقط عدد قليل من ” القواعد الصارمة ” تحكم تصرفات المشاركين في التغيير، بدلاً من وجود خطة ثابتة وكبيرة ، يركز القادة عملهم على عدد قليل من النقاط الساخنة ويتركون مجالًا للتجريب والتعلم من حلقات التغذية الراجعة السريعة، يتحرك التغيير خطوة بخطوة ، ويبقى القادة في حالة تأهب واستجابة للتغييرات الديناميكية في البيئة.
إن عقلية القائد السائدة هي “يمكنني فقط خلق الظروف للتغيير. “